Schweizer Versicherung vom 28.09.2009 Interview: Werner Rüedi, 13551 Zeichen Artikel

Zurich Schweiz: «Wir bauen um 30 Prozent aus»

Nah, schnell, einfach. Nach dieser Losung will Thomas Buberl, CEO der für die Schweiz zuständigen ZFS-Geschäftseinheit, den Heimmarkt aufmischen. Sein Ziel ist ehrgeizig. Bis 2013 soll Zurich die Nummer eins im Sachversicherungsgeschäft sein. Der Hebel dazu ist ein neues Konzept für den Vertrieb.

Was bedeutet die Ernennung von Martin Senn zum neuen ZFS-Konzernlenker für Zurich Schweiz? Thomas Buberl: Martin Senn ist hier stark verankert und kennt unseren Markt sehr gut. Davon können wir sicher auf die eine oder andere Weise profitieren. Haben Sie keine Angst, dass er Ihnen ins Tagesgeschäft dreinreden wird? Buberl: (lacht) Ich gehe davon aus, dass er auch so genügend Arbeit haben wird, abgesehen davon, dass er als Konzernchef ins operative Geschäft hineinreden muss. Mit Senn und VR-Präsident Manfred Gentz stehen nun zwei Finanzprofis an der ZFS-Spitze. Ich gehe davon aus, dass Ihnen als ehemaligem Consultant eine solche Einseitigkeit ein Graus ist. Buberl: Nein, überhaupt nicht. Die derzeitige Finanzmarktkrise zeigt ja sehr gut auf, dass wir im Wettbewerbsvergleich extrem gut dastehen. Dies hat nicht zuletzt mit unserer rigiden und konservativen Politik zu tun, die aus einer sehr starken Finanzperspektive heraus geschieht, bei der man sich immer fragt, was eine bestimmte Handlungsimplikation für ein finanzielles Ergebnis nach sich zieht. Ich sehe die Konstellation an der ZFS-Spitze also als sehr positiv. Konzern-CEO James Schiro sagte kürzlich, dass Zurich weiterhin auf gutem Weg sei, das operative Verbesserungsziel im Rahmen von «The Zurich Way» von 900 Millionen Dollar sowie die angestrebte Kostenreduktion von 400 Millionen Dollar zu erreichen. Wie viel muss Zurich Schweiz dazu beisteuern? Buberl: Ich will Sie nicht mit Details langweilen. Klar ist: Auch die Zurich Schweiz steuert ihren Beitrag dazu bei. Überproportional im Vergleich zu anderen Ländergesellschaften? Buberl: Nein. Beim «Zurich Way» wird durchleuchtet, wer wie aufgestellt ist und wo noch Potenzial liegt – und dann wird die Zuteilung vorgenommen. Das ist ein konstanter Prozess. Uns ist es bisher gut gelungen, mit einer ganzen Reihe von Einzelmassnahmen Einsparungen und Verbesserungen zu erreichen, ohne dass wir uns deswegen die Zukunft verbauen. Denn es geht darum, etwas schlanker zu werden, um agiler zu sein. Zurich Schweiz hat im ersten Halbjahr 2009 einen operativen Gewinn von 319 Millionen Franken erwirtschaftet. In der Medienmitteilung haben Sie geschrieben, dass der Fokus nun auf Vertrieb und Kostenmanagement liege. Wie ist das zu verstehen? Dass die Zitrone weiter ausgepresst wird? Buberl: Die Zitrone muss immer gepresst werden. Das ist unsere Aufgabe gegenüber unseren Kunden, den Versicherungsnehmern und den Aktionären. Wie packen Sie das an? Buberl: Wir gehen das an, indem wir fokussieren. Wir machen nicht mehr so viel wie bisher, dafür aber intensiver. Wir fokussieren uns mit weniger Ressourcen auf unsere vier Kernstärken. Es sind dies das Motorfahrzeuggeschäft, in dem wir bereits stark sind und wir mit dem «Help Point» über ein ideales Kundeninstrument verfügen; dann das Gewerbegeschäft, in dem wir bisher eher schwach vertreten waren. Stichworte dazu sind die Ausbildung unserer Verkäufer, vereinfachte Abläufe, mehr Standardisierung. Drittens der so genannte Mid-Market, also Firmen mit 200 bis 500 Beschäftigten. Und dann die Segmente Familie, 50 Plus, die Best Agers, wie wir sie nennen und die Angehörigen der freien Berufe wie Architekten, Berater, Ärzte. In diesen Bereichen haben wir unsere Anstrengungen fokussiert und sind auch bereits mit speziellen Angeboten präsent. Hier ist Wachstum angesagt. Ist der Vertrieb überhaupt in der Lage, das umzusetzen? Buberl: Dafür sorgen wir. Neben der Fokussierung ist die Steigerung der Vertriebsproduktivität nämlich ein weiterer Schwerpunkt. Die Frage, die wir uns stellen: Wie schaffen wir es, dass unsere Berater näher beim Kunden sind? Denn es ist noch immer so, dass sich diese mit viel Administrativem herumschlagen müssen. Das geht aber nur, indem wir zugleich die Komplexität in der IT und bei den Prozessabläufen reduzieren. Nah, schnell, einfach. Das ist die Losung, nach der wir arbeiten. Das heisst nah am Markt, schnell beim Kunden und in der Erledigung, einfach im Ablauf. Vor zwei Jahren hat Zurich Schweiz den Vertrieb mit den Bereichen Brokers und Agents ausgebaut. Wie läuft es heute? Buberl: Ich bin ein grosser Freund der Kanaltrennung. Die ehemalige Konzentration auf den eigenen Aussendienst ist längst passé, die unterschiedlichen Kanäle sind heute gleichgestellt. Es geht auch darum auszuloten, wo die Wachstumsperspektiven liegen. Alles andere wäre nicht mehr zeitgemäss. Trotz Kanalkonflikten? Buberl: Ja, trotz Kanalkonflikten. Die hat es doch schon immer gegeben. Und wenn ich sehe, welche und wie viele Fälle aus solchen Konflikten auf meinem Pult landen, muss ich sagen, dass sich das in Grenzen hält. Der Nutzen von gleichberechtigten Kanälen ist ungemein grösser als der Schaden. Ein gesunder Wettbewerb untereinander ist so gesehen erwünscht. Drängen sich Anpassungen auf? Buberl: Bei den Brokern und Direktpartnern sind wir heute gut aufgestellt. Beim Aussendienst müssen wir es schaffen, mehr Kundenfrequenz zu generieren, sodass diese mehr Zeit für die Beratung haben. Zwei Strömungen sind im AD-Markt erkennbar. Einerseits der Trend hin zu grösseren Agenturen, um von Skaleneffekten zu profitieren. Und auf der anderen Seite eine grössere Nähe zum Kunden. Zwischen beiden herrscht ein Zielkonflikt. Kleinere Einheiten laufen nach meiner Erfahrung besser als grosse. Man muss aber die Kosten im Innendienst in den Griff bekommen. Wenn das gelingt – und davon bin ich überzeugt –, werden wir mit unserem Modell die Losung «nah, schnell, einfach» umsetzen und nachhaltig wachsen können. Jetzt ist die Zeit zum Handeln. Ich habe läuten gehört, dass Sie dazu den Vertrieb komplett umbauen. Buberl: Sie sprechen das Vertriebsmodell «Fokus» an, zu dem jetzt der Startschuss fällt. Was beinhaltet «Fokus» Buberl: Wir setzen auf kundennahe Agenturen und führungsstarke Generalagenten. Das Ziel ist klar: Zurich will die Generalagenten bis 2011 in die Selbstständigkeit führen und ihnen mehr unternehmerischen Gestaltungsspielraum geben. Das sagen auch Ihre Mitwettbewerber, wobei damit durchwegs ein Abbau bei den Agenturen gemeint ist, was dann unter dem Deckmäntelchen «Qualitätsoptimierung» etwas kaschiert wird. Stossen Sie ins selbe Horn oder verfolgen Sie einen kreativeren Ansatz? Buberl: Wir hören nicht auf die Konkurrenz, sondern auf unsere Kundinnen und Kunden. Und die verlangen zu Recht nach erstklassigen Dienstleistungen. Deshalb war für Zurich von Anfang an klar: Wir bauen nicht ab, sondern investieren in den Vertrieb. Die solide finanzielle Basis von Zurich erlaubt es uns, die langfristige Strategie des Unternehmens konsequent weiterzuverfolgen. Haben Sie es etwas konkreter? Buberl: Wir bauen das Netz der Generalagenturen um 30 Prozent aus. Das neue Vertriebsmodell «Fokus» steht für kleine, lokal vernetzte Agenturen. Zurich wird im Schweizer Markt omnipräsent sein und das Versprechen gegenüber den Kunden einlösen: «Wir sind für Sie da, wenn es darauf ankommt.» Was ändert für die Generalagenten? Buberl: Neben dem Ausbau des Agenturnetzes wird auch die Führung im Geschäftsbereich Agents nachhaltig verstärkt: Jeder Generalagent wird künftig nur noch fünf bis neun Kundenberater führen. Somit ist sichergestellt, dass der Generalagent seine Rolle als Coach der Aussendienstler aktiv wahrnehmen kann. Sie verkleinern also die Agenturen. Wie sieht es unter dem Strich aus? Werden Sie nach «Fokus» mehr oder weniger Generalagenten und AD-Mitarbeiter haben als zuvor? Buberl: Wir suchen 60 neue Generalagenten und freuen uns auf jede Bewerbung. Selbstverständlich sind auch erstklassige AD-Mitarbeiter jederzeit willkommen, die sich mit unserer Dienstleistungsmentalität und unserer Philosophie identifizieren können: Zurich ist HelpPoint – und zwar in allen Belangen. Wie sehen eigentlich Ihre Vorgaben für das laufende Geschäftsjahr aus? Buberl: Wir haben immer Vorgaben und wir sind selbstverständlich nie zufrieden. Am Schluss zählt, was unter dem Strich an Gewinn übrig bleibt. Wichtig ist mir das nachhaltige Wachstum. Wir wollen nicht kurzfristig Umsatz oder Gewinn optimieren. Das Minus von 5 Prozent bei Prämien und Gebühren im 1. Halbjahr im Vergleich zur Vorjahresperiode kann man damit als Konsequenz dieser Preispolitik sehen? Buberl: Ja, das kann man so sehen. Die «Rabattitis», die im Markt verbreitet ist, gibt es bei uns nicht, wir ziehen unsere eingeschlagene Linie weiter. Einen Vertrag, von dem wir wissen, dass er sich nie rechnen wird, zeichnen wir nicht. Das ist auch im Interesse der Versicherten und der Aktionäre. Wohin soll das führen? Buberl: Wir haben ein klares Ziel – im Heimmarkt die Marktführerschaft zu erobern, also im Bereich Nicht-Leben die Nummer eins werden. Der Abstand zur aktuellen Nummer eins… …der Axa Winterthur… Buberl: …ist nicht sehr gross. Bis zum Jahr 2013 wollen wir an der Spitze sein – und zwar mit solidem Wachstum. Ihr Vorgänger Markus Hongler hatte vor einigen Monaten noch betont, dass Zukäufe in Nischen durchaus möglich seien, sollte etwas Passendes auftauchen. Wie sehen Sie das? Buberl: Das sehe ich genauso. Ist bereits etwas Passendes auf dem Radar? Buberl: Es ist immer etwas auf dem Radar. Ist etwas spruchreif? Buberl: Nein. Was sagt Ihre Consulting-Erfahrung zur Organisation von Zurich Schweiz? Eine Schweizer Ländergesellschaft gibt es eigentlich nicht, sondern mit «Leben Schweiz» deren zwei. Wer hat denn nun den Lead? Sie oder Yvonne Lang Ketterer, CEO Leben? Buberl: Das Organigramm mag für Aussenstehende komplex erscheinen, ist es aber nicht. Nichtleben und Leben sind zwar getrennt, aber wir haben den gleichen Kunden. Wir sind also – im positiven Sinne – zur Zusammenarbeit verdammt. Und es funktioniert. Die Unternehmensziele sind ja die gleichen. Sie beide haben Weisungsbefugnis gegenüber den Vertriebseinheiten Brokers, Agents und «Direct & Distribution Partners». Das scheint mir anfällig für Konflikte, wenn es beispielsweise um die Nutzung von Ressourcen geht. Buberl: Das Wichtigste ist, dass die Ziele harmonisiert sind, dann funktioniert es. Wenn Sie mir das offene Wort erlauben: Das Organigramm von Zurich Schweiz scheint wenig überzeugend. Es ist eine Aneinanderreihung von administrativen Funktionen. Marktbereiche dagegen wie Motorfahrzeug, Transport, Vorsorge, Anlageprodukte sind nicht erwähnt. Buberl: Wenn wir das hätten, wären wir ja wieder beim Denken in Kategorien. Und dann redet man nicht mehr miteinander. Wir wollen aber ein Kundendenken, weil der Kunde eben umfassendere Bedürfnisse hat als «nur Motorfahrzeug». Sehen Sie: Das eine ist das Organigramm, das andere die Frage, wie man führt. Unsere Organisation ist mit den drei Vertriebskanälen extrem marktnah. Sie müssen in die Boxen im Organigramm hinein- und nicht nur draufschauen. Selbst die funktionalen Bereiche haben konkrete Marktaufgaben. Mit unserer Struktur und dem Organigramm bilden wir die gesamte Wertschöpfungskette ab. In der Bevölkerung scheinen Ihre Anstrengungen nicht honoriert zu werden. So rangiert Zurich in der jüngsten Image-Erhebung des Marktforschers GfK unter 120 Firmen abgeschlagen in der hinteren Hälfte. Hat Zurich Schweiz ein Imageproblem? Buberl: Nein, überhaupt nicht. Es befinden sich ja alle Privatversicherer auf den hinteren Rängen. Das hat aber mit der Natur unseres Geschäftes zu tun: Versicherungen gehören nun mal nicht zu den beliebtesten Beschäftigungen. Da haben es Markenartikler mit ihren Schoko-Riegeln, Automobilen und Uhren leichter. Eine Erhebung mit einer relevanteren Aussagekraft ist der Net-Promoter-Score, das ist eine Weiterempfehlungsquote der Kunden, die bei Versicherungskunden durchgeführt wird. Und da sind wir sehr gut. Nur ein Konkurrent steht noch vor uns. Diese ausgewiesene hohe Zufriedenheit unserer Kunden ist das, was mich als CEO von Zurich Schweiz stolz macht. ------ Zurich Financial Services Group Zurich Schweiz - Als Mitglied der Zurich Financial Services Group ist Zurich Schweiz die in diesem Land operativ für den Verkauf zuständige Geschäftseinheit. Sie bietet für private Personen, aber auch für kleine, mittlere und grosse Unternehmen Versicherungs-, Vorsorge- und Anlageprodukte an. Mit über 1,6 Millionen Kunden, 5000 Beschäftigten (davon bisher 1300 Kundenberatern und 200 Agenturen) gehört Zurich zu den grössten Versicherern der Schweiz. Letztes Jahr wurden 1989 Millionen Franken Bruttoprämien, Policengebühren und Beiträge mit Anlagecharakter Lebensversicherungen generiert. Der Marktanteil Lebensversicherungen Schweiz (inkl. Sammelstiftung Vita) beträgt 11,2 Prozent, derjenige der Schadenversicherung 15 Prozent. ------ ZUR PERSON Thomas Buberl Thomas Buberl (36) wurde von Zurich Financial Services per 1. Januar 2009 als Nachfolger von Markus Hongler zum Chief Executive Officer Zurich Schweiz ernannt. Buberl studierte Betriebswirtschaft in Koblenz, erwarb 1999 einen MBA und promovierte 2001 an der Universität St.Gallen in Kapitalmarkttheorie. Bis 2005 war er bei der Boston Consulting Group und zuvor bei Booz Allen Hamilton, Heraeus und Daimler Chrysler of North America tätig. Ab 2005 war Thomas Buberl Mitglied der Geschäftsleitung der Axa Winterthur und Leiter Distribution und Marketing der Ländereinheit Schweiz.

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